Radovan Vávra patří mezi průkopníky elektromobility v České republice. Jako jeden z prvních si pořídil Teslu – a také jako jeden z prvních ji prodal. V rozhovoru pro pořad Elektrodrive na FocusOn.cz vysvětluje, proč se rozhodl pro přechod na elektromobily, jak vypadá budoucnost automobilového průmyslu a proč čínské značky porazí nejen Teslu, ale i tradiční evropské automobilky.

Od Mercedesu k Tesle kvůli změně podnikání 

Důvod, proč Vávra postupně přešel na elektromobily, nebyl ekologický nebo technologický. „Stáli jsme před obnovou dvou klíčových vozů ve firemním parku. Přecházeli jsme z Mercedesu třídy S a velkého Mercedesu GL," vysvětluje počátky své elektromobilní cesty.

Klíčová byla změna způsobu podnikání: „Změnil se nám styl podnikání – z dlouhých jízd po Evropě jsme přešli na krátké přesuny po Praze. A pokud se někdo v autech vyzná, ví, že tohle je pro diesel úplně nejhorší režim."

V letech 2017–2018 byla podle Vávry volba jasná: „Jediná vozidla, která jste tehdy mohl používat na kratší vzdálenosti, byly Tesly. Takže jsme koupili jednu Teslu Model S místo S-klasy a jednu Teslu Model X místo GL. A od té doby na elektromobilitu nedáme dopustit."

Fenomenálně nízké provozní náklady 

Největším překvapením pro Vávru byly provozní náklady Tesly. „Každé auto mělo něco přes 100 000 km. A když jsem si dělal statistiky, kolik nás auta skutečně stála, nikdy předtím – a už nikdy potom – jsme se nedostali na tak extrémně nízké celkové náklady na kilometr."

Konkrétní zkušenost ze servisu ho překvapila: „Snažili jsme se auta servisovat – byli jsme zvyklí na standardy z Mercedesu, kde si firmy na servisních službách zakládají. Ale v servisu nás spíš vyprovázeli. Řekli něco jako: ‚Co tady chcete?‘ Tak jsme jen vyměnili pylový filtr za tři tisíce a šli jsme dál."

Srovnání s dieselovým vozem bylo podle něj výrazné: „Za pět let na Teslách byly náklady v servisu minimální – podle mě jsme nedosáhli ani padesáti tisíc korun na jedno auto. Obě třítunová, sedmisetkoňová auta měla původní brzdové destičky i kotouče, když jsme je prodávali. Naproti tomu jsme měli i osmiválcový diesel, který měl najeto 29 000 kilometrů a už potřeboval nové kotouče."

Proč Teslu nakonec prodal 

Navzdory pozitivním zkušenostem Tesly po covidu prodal. Důvodem bylo rozhodnutí Evropské unie: „Evropská unie přiměla Teslu vypnout jejich samořídící systém. A jednu z hlavních výhod vozu tak administrativně zrušili. Obě Tesly jsme proto prodali a vrátili jsme se k elektrickému Mercedesu."

Čínská dominance jako nevyhnutelnost 

Podle Vávry Čína dnes poráží nejen Teslu, ale celý západní automobilový průmysl. „To, že Čína poráží Teslu, je věta, kterou bych dříve nepovažoval za možnou."

Důvodů je podle něj víc: „Tesla je jediná firma, jejíž CEO je navíc rozptýlený mezi několika projekty. Čínských automobilek je sto padesát. Takže čistě kvantitativně jde o zásadní konkurenci."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Provozní náklady jako rozhodující faktor - Tesla měla dramaticky nižší celkové náklady na kilometr než jakékoli jiné auto, které Vávra vlastnil, především díky minimálním servisním nákladům.
2. Čínská dominance je nevyhnutelná - 150 čínských automobilek proti jedné Tesle, technologičtí giganti jako Xiaomi a Huawei vstupují do automobilového průmyslu, CATL dodává kompletní platformy.
3. Evropské automobilky před kolapsem - Ztráta čínského trhu, kde realizovaly 40-50% zisků, znamená postupný úpadek podobný textilnímu průmyslu před 25 lety.
4. Ojeté elektromobily jako příležitost - Degradace baterek nesouvisí s nájezdem, ale s časem, což otevírá možnosti pro východoevropské kupce s vysokými nájezdy.
5. Tři clustery automobilové budoucnosti - Čína s městskou mobilitou, Amerika s izolovaným trhem velkých vozidel, Evropa se specializací na luxusní segment.

V pořadu Městověda bývalého primátora Tomáše Hudečka odhalil ředitel Sekce rozvoje města IPR Praha Jaromír Hainc bolestivou pravdu o českém stavebnictví: "V Praze jsme na stavební povolení pro bytový dům bez nutnosti změny územního plánu čekali 13 let. Zatímco ve Varšavě to bylo u obdobně velkého domu šest týdnů." Proč je česká legislativa tak složitá a co brání rychlé výstavbě?

Dva světy stavebnictví: Praha vs. Varšava

Tomáš Hudeček jako bývalý primátor a současný zakladatel startupu Fair City přišel s konkrétními čísly. "Ve Varšavě se objevují zprávy každý týden, kolik se za loňský rok nebo za uplynulý měsíc postavilo nebo povolilo bytů v celém Polsku - je to výstavba asi 300 tisíc bytů. U nás je to nějakých 35 tisíc."

Hainc vidí hlavní rozdíl v systémovém nastavení. "Hlavní rozdíl je v nastavení prostředí, ve kterém se staví - jak legislativně-správního, tak společenského."

Historie jako brzda i výhoda

Paradoxně jeden z důvodů pomalé výstavby vidí Hainc v tom, co považujeme za výhodu. "Praha zůstala zachována po druhé světové válce. Varšava byla hodně zničená. V každé části Varšavy jsou volná místa. Struktura je rozdrobená, zatímco my máme velmi kompaktní strukturu, vnitřní město je relativně velké a chráněné."

Dalším faktorem je postoj k rozvoji. "Varšava si uvědomila, že musí bojovat o svoji pozici v evropském, respektive středoevropském prostoru. My jsme hodně spoléhali na věci z minulosti a pořád z devadesátých let, kdy Praha byla krásná a známá."

Absurdní čekání: 13 let vs. 6 týdnů

Hudeček citoval příklad z praxe: "Jedna developerská skupina nedávno měla rozhovor v prestižním deníku a říká, že v Praze jsme na stavební povolení pro bytový dům bez nutnosti změny územního plánu čekali 13 let. Zatímco ve Varšavě to bylo u obdobně velkého domu šest týdnů."

Hainc vysvětluje systémový problém: "V Praze potřebujeme získat třeba 60 souhlasů od dotčených orgánů a investorů dohromady."

Labyrint byrokratických souhlasů

"Architekt připraví jednu verzi dokumentace, zjistí, že něco není v pořádku, připraví druhou, ale zase musí obejít další. A seznámit se s tou změnou? Oni s tím musí souhlasit a takhle to je k tíži toho investora."

Problém je podle Haince také v tom, že "mnoho věcí je i v povolovací fázi pořád k tíži investora a stát v podstatě jenom kontroluje, jestli jsou všechny papíry doložené."

Stavební normy z minulého století

Jedna z překážek rychlé výstavby se skrývá ve stavebních normách, které jsou mnohdy zastaralé. Hainc to ilustruje na konkrétních příkladech: "Jedna norma byla aktualizovaná v roce 2004, druhá ještě koncem osmdesátých let."

Absurdní předpisy

"Jsou tam věci, které architekti dlouhodobě kritizují - norma předepisuje stání kuchyň z bytu, kterou ani mnoho projektantů nezná. Jsou tam stanoveny kategorie bytů."

Ještě absurdnější jsou detailní předpisy: "V normě na obytné budovy je skutečně předepsáno, že musím mít pračku v koupelně. Nebo potřebuji mít mezi záchodem a další obytnou místností dveře."

Hainc to komentuje: "Předpis je z druhé poloviny dvacátého století a představuje paternalistickou roli státu, která zasahuje do individuálního rozhodování investorů a stavebníků."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Dramatický rozdíl v rychlosti povolování - Praha 13 let vs. Varšava 6 týdnů pro podobný projekt, příčinou je systémové nastavení a 60 potřebných souhlasů
2. Zastaralé stavební normy brzdí výstavbu - předpisy z 80. let předepisují umístění pračky v koupelně a kategorie bytů, IPR Praha iniciuje jejich změnu
3. Metropolitní plán jako 13letá odysea - 18 tisíc připomínek v každém kole projednávání, nutnost soudoproofního vypořádání každé připomínky
4. Český systém je unikátní - západní země takové plány nedělají, místo toho řeší konkrétní území rychle a flexibilně
5. Chybí ekonomické nástroje a pravomoci - města nemají motivaci ani prostředky k rozvoju, příklad Osla ukazuje cestu přes místní poplatky mimo státní rozpočet

Ceny nemovitostí v Česku rostou bez ohledu na covidovou pandemii či válku na Ukrajině. Podle Pavlíny Prokešové, majitelky realitní kanceláře Reallocate, která mnoho let strávila vNew Yorku, je to nevyhnutelný trend. V rozhovoru pro pořad On the Ground na platformě FocusOn vysvětluje, proč mladá generace už nebude dědit byty po babičkách, jak se Praha přibližuje západnímu modelu bydlení a proč 40 % výdělku za bydlení je normální hranice.

Ceny porostou dál, poptávka je stále vyšší než nabídka

Na otázku, zda ceny nemovitostí budou růst i nadále, Prokešová odpovídá jasně: „Bohužel ceny nemovitostí stále rostou a myslím si, že budou i v budoucnu, jelikož poptávka je stále vyšší než nabídka a lidé tomu rozumí, a proto ta poptávka je, jaká je."

Růst se pohybuje v průměru kolem 10 %, přičemž malometrážní byty rostou nejvíce. „Malometrážní jednotky jsou stále velmi populární ze dvou důvodů - pro investora je to jednoduchý produkt, který funguje v rámci nájemního bydlení. Pronajmou se rychle s nejvyšším výnosem. A další aspekt je, že spousta lidí vzhledem k cenám bytů na více než malometrážní jednotku nedosáhne, ať už s financováním, nebo z úspor."

Kdo skutečně nakupuje nemovitosti

Střední třída má podle Prokešové stále větší problémy s dostupností bydlení. „Od doby, co úrokové sazby trochu klesly, tak se situace lepší, ale v rámci bonity, na kterou se banka dívá, tak spousta lidí na hypotéku nedosáhne a stává se mi často, že lidé, co byty kupují, tak ve větším případě jsou to lidé, kteří mají prostředky v hotovosti."

Kupující jsou podle ní různorodí: „Od institucionálních investorů, kteří nakupují celé bloky, přes individuální investory, ať Češi, Slováci nebo mezinárodní investoři, až po lidi, co si v rámci cen nájemního bydlení udělají výpočet a zjistí, že se možná vyplatí stále koupit si byt pro rodinu."

Investice do nemovitostí se stále vyplatí

I přes vysoké ceny Prokešová doporučuje investice do nemovitostí: „Když investujete do nemovitostí, tak to není jen o tom ušetřit na nájmu. Když máte nájemní bydlení u investičního bytu, tak yield je kolem 4 %, v určitých případech i vyšší, ale jde hlavně o nárůst hodnoty nemovitosti do budoucna."

Nesouhlasí s označením „spekulanti" pro investory: „Úplně nemám ráda slovo spekulanti, ti spíš kupují třeba činžovní domy na spekulaci, u jednotek se to ne úplně vyplatí, a i vzhledem k tomu, že se změnil daňový zákon, kdy na zisku musíte platit daň, která dřív byla pět let, teď je to 10."

Konec éry dědění bytů po babičkách

Významnou změnu vidí Prokešová v oblasti dědictví: „Spíše se potkávám s rodiči, kteří kupují byty pro své děti. Myslím si, že generace, která byla zvyklá, že dostane byt po mamince nebo po babičce, tak tento trend z osmdesátek, sedmdesátek  bude ubývat."

Tento fenomén povede podle ní k zásadní změně českého modelu bydlení: „Lidé byt po někom nebudou mít po kom zdědit."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, dozvíte se: 

1. Konec dědictví bytů - Mladá generace už nebude automaticky dědit nemovitosti po prarodičích, což změní celý český model bydlení.
2. Amerikanizace bydlení - Česko se přibližuje americkému modelu, kde 40 % lidí žije v nájemním bydlení.
3. 40 % jako hranice - Čtyřicet procent výdělku na bydlení se stává běžnou hranicí i v českých podmínkách.
4. Centrum jen pro bohaté - Centrum Prahy se stává dostupným pouze pro expatřy, Airbnb a nejbohatší vrstvu.
5. Regiony jako investiční příležitost - Města s vysokými školami mimo Prahu nabízejí zajímavé investiční možnosti s vyšším yieldem.

České franšízové impérium Twistcafe Group mění strategii. Místo agresivní expanze do USA, Brazílie či Mexika se zakladatel Radek Klein soustředí na střední Evropu. V rozhovoru pro pořad Big Deal na platformě FocusOn vysvětluje, proč je lepší „nejdřív saturovat Německo než otvírat 100 zemí naráz" a jak funguje jeho unikátní garance profitability pro franšízanty.

Před rokem Klein mluvil o expanzivních plánech do celého světa. Dnes přiznává změnu kurzu: „Já bych neřekl, že plány brzdíme, my je líp cílíme. Zjistili jsme během roku, že nám nejlíp fungují prodejny tady ve střední Evropě a že je tady spousta skvělých míst, která můžeme dělat a jsou pro nás daleko snazší, než když naši manažeři lítají přes Atlantik."

Klíčové zjištění se týkalo fungování jejich vlajkové značky Trdlocafe: „Zjistili jsme, že Trdlocafe nejlíp funguje na turistických místech, v centrech turistických měst. A takových míst je tady spousta. Funguje to mnohem líp na těchto místech, než jsme vůbec očekávali."

Unikátní garance profitability

Klein vysvětluje, co stálo za změnou strategie - jejich neobvyklá garance vůči franšízantům: „Ta naše služba je velmi unikátní, my franšízantům slibujeme a garantujeme jim smluvně, že prodejna musí být profitabilní. A když není, tak ji musíme na naše náklady přesunout do jiného projektu nebo na jiné místo."

Tato garance podle něj vyžaduje pečlivý výběr lokalit: „Tím pádem je velmi důležité, abychom místa vybírali pečlivě a soustředíme se primárně na lokality, kde je to pro nás nejefektivnější a nejjednodušší. A to je teď střední Evropa."

Čísla a realita podnikání

Klein přiznává, že některá zahraniční místa nebyla tak úspěšná: „Pobočka v Los Angeles byla míň profitabilní než srovnatelná pobočka tady v Čechách nebo v Krakově, Budapešti či Vídni."

Přesto zdůrazňuje, že globální ambice nekončí: „Pořád platí, že chceme být globálním hráčem, že chceme a máme potenciál být českým McDonaldem a českým Starbucksem. Jen ta strategie nemůže být, že budeme teď otvírat 100 zemí naráz, ale nejdřív saturujeme Německo, pak to uděláme ve Francii, Británii a takhle budeme postupně pokračovat dál."

Explozivní růst franšíz

Čísla růstu jsou podle Kleina impozantní: „Loni jsme podepsali 480 nových franšíz, rok předtím to bylo 70, takže ten nárůst byl extrémní. Letos to dokonce vypadalo první tři měsíce, že jich bude ještě víc než 480, ale to bychom nezvládli, takže jsme začali tahat za brzdu a cílíme na stejný počet jako loni."

Aktuálně má skupina 322 otevřených prodejen a dalších 200 podepsaných s franšízanty, pro které v současnosti staví. „Teď bychom chtěli růst zhruba o 400-500 poboček ročně," plánuje Klein na příští období.

Redukce obchodního týmu z praktických důvodů

Na otázku ohledně propouštění poloviny obchodníků Klein vysvětluje strategickou změnu: „Dřív k nám přicházela spousta nových klientů, dneska je to tak, že právě proto, že ty prodejny fungují hezky, tak my většinu nových franšíz nabízíme a prodáváme těm existujícím klientům, které máme. Takže těch obchodníků přirozeně potřebujeme míň."

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast, kde se dozvíte: 

1. Změna globální strategie na regionální - Místo expanze do desítek zemí naráz se skupina soustředí na postupnou saturaci jednotlivých trhů, začínající střední Evropou a Německem.
2. Unikátní garance profitability - Twist Café Group jako jediná franšízová síť garantuje franšízantům ziskovost, jinak jim nabídne alternativní lokaci nebo koncept ze svých 12 značek.
3. Explozivní růst bez externího financování - Z 70 franšíz před dvěma lety na 480 loni, s cílem 400-500 ročně, financováno pouze z reinvestovaných zisků.
4. Redukce obchodního týmu kvůli změně modelu - Polovina obchodníků byla propuštěna, protože skupina nyní prodává především stávajícím spokojeným klientům místo hledání nových.
5. Experimentování s novými koncepty - Ne všechny značky jsou úspěšné (Rio açaí), ale díky portfoliu 12 značek dokáže skupina klienty přesunout do fungujících projektů.

Česká ekonomika je silně závislá na průmyslu, který tvoří 33 % HDP. Původně levná pracovní síla se však stává nedostupnou, což nutí firmy k automatizaci. „ Průmysl 4.0 už není jen koncept, ale realita. Dnes moderní výroba obsahuje automatizační řízení a robotiku,“ říká Magda Blouin, obchodní ředitelka divize Industry ze společnosti Schneider Electric pro pořad Industry in Motion na platformě FocusOn. 

Průmysl v České republice prochází zásadní transformací. Od konceptu Průmyslu 4.0 se postupně přesouvá k Průmyslu 5.0, který klade důraz na spolupráci člověka a stroje. 

Zatímco Průmysl 4.0 byl zaměřen na automatizaci a digitalizaci výrobních procesů, Průmysl 5.0 přináší do popředí lidský element. „Průmysl 5.0 navazuje na Průmysl 4.0 tím hezkým lidským prvkem, kdy se do procesu vrací člověk. V centru pozornosti stojí člověk a stroj, jejich komunikace a spolupráce. Promítá se tam lidská kreativita a rozhodování spolu s chytrými technologiemi,“ vysvětluje Magda Blouin.

Podle ní se český průmysl nachází na křižovatce. Historicky byla česká ekonomika postavena na levné pracovní síle, což už dnes neplatí. „Průmysl tvoří 33 % našeho HDP, nemáme nerostné suroviny ani levné energie, takže musíme spoléhat na to, že průmysl potáhne růst HDP. Je potřeba průmysl modernizovat, protože pokud neprojdeme procesem automatizace, ujede nám vlak,“ upozorňuje Blouin.

Udržitelnost jako srdce firemní kultury

Významným aspektem moderní průmyslové výroby je udržitelnost. Schneider Electric se podle Blouin snaží implementovat cirkulární ekonomiku do svých řešení. „Dříve se na výrobu pohlíželo lineárně – surovina, výroba, produkt, odpad. Dnes se na odpad díváme jako na nový začátek. Materiály se vracejí zpět do výroby, prodlužuje se doba životnosti produktů,“ popisuje Blouin.

Konkrétním příkladem je spolupráce se společností Lisa Tech, která vyvinula linku na zpracování odpadu. „Společnost Lisa Tech přišla s linkou, která má mechanické řešení pro zpracování plastů, dřeva a papíru. Z materiálu, který by skončil na skládce, vyrábí odolné a znovu použitelné desky pro stavebnictví. Náš systém řídí celý tento proces, čímž zvyšuje efektivitu výroby a snižuje množství odpadu,“ vysvětluje Blouin.

Schneider Electric klade velký důraz na udržitelnost ve svém podnikání. „Dnes se o udržitelnosti mluví všude, firmy si to zapisují na své stránky, je to trendy téma. Pro Schneider Electric je to však hlavní téma již mnoho let. Letos jsme podruhé v historii získali ocenění jako nejudržitelnější společnost světa, a to díky velkým investicím do vývoje v oblasti udržitelnosti,“ dodává Blouin.

Automatizace v netradičních odvětvích

Schneider Electric se neomezuje pouze na tradiční průmyslové provozy. Jedním z unikátních projektů firmy je řízení nákladní lanovky na hrad Bezděz. „Tady se hezky propojuje historie a nové technologie. Díky našemu flexibilnímu řešení jsme mohli systém adaptovat na tento atypický projekt,“ říká Blouin.

Realizace projektu na Bezdězu představovala několik výzev, které musela společnost překonat. „Museli jsme čelit několika výzvám. Jednou z nich byl skalnatý terén, kde nelze běžně pokládat kabely. Vyřešili jsme to zakomponováním optického kabelu do nosného lana lanovky. Další výzvou byla bezpečnost, protože jde o navštěvované místo. Pomocí senzorů jsme zajistili, že pokud se někdo ocitne v okolí lanovky, ta se automaticky vypne,“ popisuje Blouin technické řešení.

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast:

1. Jaké konkrétní projekty v oblasti zpracování odpadu společnost Schneider Electric realizovala?
2. Jak přesně fungují bezpečnostní prvky lanovky na hradě Bezděz při detekci osob v okolí?
3. Jaké jsou nejnovější parametry robotů Lexium Scara?
4. Jaké technologické prvky obsahuje systém pro řízení čistírny odpadních vod v Olomouci?
5. Jakým způsobem Schneider Electric podporuje ženy v technických oborech prostřednictvím programu Women Empowerment?

Česká republika stojí na křižovatce dějin své energetiky. Zatímco se vláda potýká s komplikacemi kolem výběru dodavatele nových jaderných bloků v Dukovanech, energetičtí experti upozorňují na zásadní chyby ve financování celého projektu. Jaroslav Míl, bývalý generální ředitel ČEZu a dlouholetý zmocněnec vlády pro výstavbu jaderných elektráren, v rozhovoru pro pořad Průmyslová zóna Pavla Janečka na platformě FocusOn vysvětluje, proč současný hybridní model může projekt fatálně zdražit.

Privatizace ČEZu, která se neuskutečnila

Rozhovor začíná vzpomínkou na dobu, kdy Míl řídil ČEZ a existovaly plány na jeho privatizaci. „V době, kdy pan Miloš Zeman chtěl ČEZ privatizovat do rukou EDF, Francouzi dali nižší nabídku, než byl spodní limit vlády," vzpomíná Míl na neúspěšný pokus o prodej energetického giganta.

Zajímavé je, že italská společnost měla interní ohodnocení ČEZu na 270 miliard korun, ale kvůli sporům s jejich španělským partnerem nabídla pouze 160 miliard. „Francouzi odmítli zvýšit nad 200 miliard," dodává bývalý šéf ČEZu.

Pavel Janeček k tomu poznamenává: „Kdyby vlastně došlo k té akvizici v době, kdy jste řídil ČEZ, dneska bychom tady nejspíš spolu neseděli, protože hlavní téma, které hýbe dnešními dny - výstavba jaderných elektráren - vůbec nebylo na stole."

Současný stav, kdy je asi 30 % akcií ČEZu na burze a vlastní je přibližně 160 tisíc akcionářů, označuje Janeček za „hybridní model polostátního podniku". Problém vidí v rozdílných zájmech akcionářů: „Je zajímavé, že se sejdou vždycky, když se jedná o výši dividendy, ale co se týče strategických zájmů, tam se ty zájmy liší dramaticky."

Míl k tomu dodává klíčové pozorování: „Energetika je úplně jiné odvětví než výroba nápojů nebo filmový průmysl. Je to dlouhodobé odvětví s dlouhodobými investicemi a dlouhodobou návratností. Ve chvíli, kdy chcete investovat do nového jaderného zdroje, oznámit, že pro příštích pět až deset let se dividendy vyplácet nebudou, by neměl být nejmenší problém."

Největší odhalení rozhovoru se týká dopadu financování na celkové náklady projektu. Míl vysvětluje dramatický rozdíl mezi původním plánem a současnou realitou: „ČEZ si svůj vložený vklad do společnosti Dukovany II ohodnocoval na více než 10% ročního úroku, zatímco stát ty peníze dával za 0%. Nakonec je dohoda 0% a následně 4% plus inflace po uvedení do provozu."

Dopad těchto změn je podle Míla obrovský: „Při jaderných elektrárnách je při výrobních nákladech nejdražší cena peněz a čas. Zvýšení výnosu o 2,5 procentního bodu znamená stejný dopad jako zvýšení investičních nákladů o třetinu."

Pavel Janeček to shrnuje jasně: „V momentě, kdy to kupuje stát, jsou to peníze daňových poplatníků, nejsou to peníze ČEZu. Je to vysoké politikum úplně evidentně."

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast, kde se dozvíte: 

1. Detailní finanční analýza projektu - Míl vysvětluje, proč rozdíl pouhých 2,5 procentního bodu v úročení znamená zdražení investice o třetinu a jak současný model může stát daňové poplatníky stovky miliard navíc.
2. Konkrétní kritika notifikačního procesu - Oba experti detailně rozebírají, proč je současná notifikace „udělaná pekelně špatně" a jak lze problém vyřešit dokoupením zbývajících 20% akcií ČEZu.
3. Technické srovnání dodavatelů - Míl poskytuje insider pohled na to, proč francouzská EDF skutečně nebyla schopna dodat elektrárnu s platnou licencí a proč jsou Korejci jediní, kdo projekt zvládne.
4. Alarmující prognóza energetické bezpečnosti - Prezentace konkrétních dat o tom, že Česká republika bude v roce 2040 muset dovážet 30% energie, přičemž sousední státy budou ve stejné situaci.
5. Geopolitické pozadí celé kauzy - Vysvětlení, proč Francie dělá „absolutně všechno" pro zablokování korejského tendru a jak současná situace poškozuje vztahy s asijskými partnery.

Odvěká otázka českého sportu zní: Je číslem jedna hokej, nebo fotbal? Odpověď není jednoznačná a závisí na úhlu pohledu. Zatímco z hlediska objemu sázek jasně vede fotbal díky množství soutěží a zápasů, emotivně zůstává hokej tím, co Češi mají nejvíce „v kůži". V pořadu Brand Date na platformě FocusOn jsme probírali letošní hokejové mistrovství optikou sázek.
„Z našeho pohledu má tato otázka dvě perspektivy," vysvětluje Marek Janoušek, manažer sponzoringu společnosti Fortuna. „Na fotbal se jednoznačně sází více, je to dané tím, že je těch soutěží více a také více zápasů. Hokej má NHL a pak několik zemí v Evropě, kde se hraje. Z hlediska našeho byznysu je tedy fotbal jednoznačně číslo jedna."Na druhou stranu český hokej těží z dlouhodobých úspěchů a národní hrdosti. „Jsme hokejový národ a hokej máme možná maličko více v kůži jako fanoušci nebo jako Češi. Máme více úspěchů, máme větší šanci mistrovství vyhrát," dodává Janoušek s tím, že komunikačně jsou zástupci českého hokeje na skvělé úrovni.Ondřej Šnaidauf, obchodní a marketingový ředitel Českého hokeje, jednoznačně staví hokej na první místo: „Musím říct jednoznačně hokej. Pro Čecha je hokej něco jako fotbal pro Brazilce. V období mistrovství světa je to vidět na číslech i sledovanosti."Digitální revoluce v komunikaci se stala základem marketingové strategieMarketingová strategie českého hokeje se v posledních letech výrazně proměnila, přičemž digitální komunikace se stala jejím pilířem. „Pro nás je gró komunikace především na digitálních platformách, v televizi a asi nejvíce je vidět komunikace na sociálních sítích," popisuje Šnaidauf.Český hokej se snaží být u všeho první a poskytovat fanouškům okamžitý servis. „Chceme, aby fanoušek, který sleduje zápas v televizi a má v ruce telefon, měl tam ještě kanál českého hokeje - například Instagram. Když padne gól, tak mu ho hned ukážeme v nějakých highlights na sociálních sítích," vysvětluje Šnaidauf strategii real-time marketingu.Co však funguje nejlépe, je autentický obsah ze zákulisí. „Obrovsky nám funguje pohled pod pokličku národního týmu - do kuchyně, do šatny, do toho, jak se kluci připravují na zápasy. To je obsah, který funguje velmi dobře," říká marketingový ředitel.Zajímavé je, že český hokej nepotřebuje během mistrovství světa navyšovat tým lidí starající se o sociální sítě. „Máme tým stabilní celý rok a každý má svou roli. Pro nás je domácí zápas národního týmu nebo zápas na mistrovství světa srovnatelný," vysvětluje Šnaidauf.

Co se dozvíte v celém rozhovoru - 5 zajímavých bodů:

1. Kuriózní příběh o "díře v ledu" - Fortuna měla v nabídce sázek možnost vsadit si na přerušení zápasu kvůli díře v ledu, ale právě v momentě, kdy se to na mistrovství skutečně stalo, tuto sázku náhodou neměla v systému.
2. Nejbizarnější sázkařský příběh turnaje - Amerika jako obrovský favorit vedla nad Norskem o čtyři góly, Fortuna už vyplatila všem sázkařům výhru, ale nakonec Američané dokázali zápas ztratit už v základní hrací době.
3. Konkrétní částky nejvyšších sázek - V rozhovoru padnou informace o sázkách v jednotkách milionů korun a největších výhrách na mistrovství.
4. Detaily o právním boji proti ambush marketingu - IIHF má speciální tým právníků, kteří během mistrovství monitorují celý internet a okamžitě posílají předžalobní výzvy firmám, které neoprávněně využívají hokejovou symboliku.
5. Plány na využití umělé inteligence a moderních technologií - Oba hosté diskutují o tom, jak by mohli v budoucnu využít AI, avatary a další moderní technologie v marketingové komunikaci kolem hokeje.

Ve Velké Británii činí průměrná denní sazba interim manažera zhruba 2000 liber (necelých 60 tisíc korun), v Česku se pohybuje kolem 150 tisíc korun měsíčně plus roční bonus. „Naše statistiky ukazují, že 80 % všech projektů, které řídíme, měly lepší hospodářský výsledek než v době, kdy jsme přišli do té firmy," říká v pořadu Big Deal na platformě FocusOn.cz Jiří Jemelka, zakladatel společnosti JPF Czech. Jeho firma v loňském roce řídila 150 podniků s obratem 21,5 miliardy korun a za 15 let existence zvládla více než 650 projektů.

Interim management je odborné vedení společnosti externími manažery. Jiří Jemelka vysvětluje, že typicky jejich služby vyhledávají majitelé, kteří své firmy založili v 90. letech a dosáhli obratů v řádu stovek milionů korun.

„Představte si majitele firmy, který založil podnik někdy v devadesátkách. Vybudoval ho na 100 nebo 300 milionů obratu, což jsou takové průměrné obraty našich klientů. A najednou jako by vyprchala ta energie, ta chuť budovat. Už si dokázal, že něco dokáže vybudovat, má nějaké zázemí a mnoho z těch majitelů nám potom říká, že mají pocit, že jim něco v životě chybí," popisuje Jemelka typickou situaci svých klientů.

Společnosti vyhledávají služby interim manažerů nejčastěji ve čtyřech situacích. První je, když firma začíná vykazovat problémy - nemusí být ještě ve ztrátě, ale objevují se například potíže se splácením faktur nebo dluhy na úřadech. Druhou situací je fluktuace klíčových zaměstnanců. Třetí případ nastává, když majitel ztrácí motivaci a do práce už nechodí na 8-12 hodin denně jako dříve. Poslední situací je, když majitel chce předat řízení a soustředit se na strategické otázky.

Jak dlouho trvá, než interim manažer začne fungovat

Proces adaptace nového manažera ve firmě není jednoduchý a vyžaduje čas. Podle Jemelky nejde pouze o nalezení dalšího zaměstnance, ale o zásadní systémovou změnu, která ovlivní celou firmu.

„Špičkoví podnikatelé, kteří například řídí větší množství firem, říkají, že doba od půl roku do dvou let není dostatečná na to, aby člověk vyhledal adekvátního manažera," říká Jemelka. Zdůrazňuje, že manažer si musí především lidsky sednout s podnikatelem, což mnoho majitelů podceňuje.

Finanční stránka interim managementu

Služby interim manažerů nejsou levné, ale jejich hodnota spočívá v dosahovaných výsledcích. Jemelka vyvrací představu o hodinových sazbách 3-6 tisíc korun, které by představovaly měsíční náklady 450 tisíc až 1 milion korun.

„Možná pár takových bude, ale nalijme si čistého vína. To většinou funguje tak, že tyto částky někdo zprůměroval, ale v lepším případě,  je to nějaký fixní plat plus roční bonus. Tam si dovedu představit, že ty sazby se mohou pohybovat okolo 150 tisíc plus minus měsíčně, plus nějaký roční bonus," upřesňuje Jemelka cenovou politiku.

Důležitý je však kontext přidané hodnoty. Jak Jemelka zdůrazňuje: „Pokud přebíráme firmu, která má ztrátu šestnáct milionů, tak je to hodně nebo málo, když dostaneme 2 miliony ročně s tím, že tu firmu během roku dovedeme do kladných čísel?" Z druhé strany, i nízký plat 50 tisíc měsíčně může být drahý, pokud manažer ze ziskové firmy udělá ztrátovou.

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast:

1. Jaké jsou konkrétní příběhy klientů, kteří díky interim managementu zachránili své firmy?
2. Jak interim manažeři řeší specifické problémy v různých odvětvích?
3. Jaké jsou nejčastější chyby, které majitelé dělají při předávání řízení?
4. Jak se liší přístup interim manažerů v České republice od zahraničí?
5. Jaké nové nástroje a technologie JPF Czech používá pro zefektivnění řízení firem?

Moderní technologie včetně umělé inteligence zásadně proměňují právnický svět. Advokátní kanceláře dnes zaměstnávají IT specialisty, právníci se soustředí na vyšší přidanou hodnotu a rutinní právní úkony se automatizují. Úloha právníků se přesouvá ke konzultační roli, zatímco AI pomáhá se zpracováním dat a analýzou smluv. To v pořadu Inside Tech na webu FocusOn říká Ondřej Hlaváč, zakladatel společnosti Advomate a AI Institute.

Ondřej Hlaváč, zakladatel společnosti Advomate a AI Institute, má ambiciózní vizi: demokratizovat právo a zjednodušit přístup k právním službám. Jeho firma se specializuje na využití umělé inteligence v právním prostředí, konkrétně pro právní rešerše, analýzu smluv a jejich tvorbu.

„Naší velkou vizí je demokratizovat právo a zjednodušit to, jak dnes lidé s právem fungují. A to díky umělé inteligenci. Právo je v podstatě jen o zpracovávání dat – někdy velkých dat, někdy menších dat. Máte nějaká data a z nich chcete nějaký výstup. To my pomocí umělé inteligence děláme. Snažíme se napodobit to, jak myslí špičkoví právníci, a převádět to do světa AI," vysvětluje Hlaváč základní filozofii své společnosti.

Konzervativní prostředí a výzvy implementace

Právnická profese je tradičně považována za konzervativní oblast, což představuje značnou výzvu při zavádění nových technologií. Hlaváč přiznává, že prosadit se v tomto prostředí nebylo jednoduché. „Je to neskutečně složité. Jeden z největších problémů, se kterým jsme se setkali, byl, že se nám dvakrát povedlo spustit produkt, který nebyl úplně připravený na trh. Poprvé to byl velký neúspěch, podruhé trochu menší, a pak teprve přišla ta verze, která dává smysl," popisuje Hlaváč počáteční obtíže.

Zároveň však zdůrazňuje, že právě náročnost a vysoké standardy právníků nakonec vedly k vytvoření kvalitnějšího produktu. „Právníci mají vysoké nároky, takže nám se povedlo produkt dotáhnout do výjimečné kvality. A když chcete jít dál, například pomáhat realitním makléřům, což je oblast s nejvyšším výdajem na právní služby v Evropě, tak z toho získáváte extrémní hodnotu."

Budoucnost právnické profese ve světě AI

S nástupem generativní umělé inteligence vyvstává otázka, zda některé právnické služby budou nadále vyžadovat kvalifikované právníky. Hlaváč je přesvědčen, že právníci zůstanou nezbytní, ale jejich role se promění.

„Myslím si, že právníky ještě hodně dlouho potřebovat budeme, ale bude to v jiné roli než dnes. Bude to jednak role konzultační a jednak reprezentační. Když půjdete k soudu, tak si nedokážu představit, že by se dvě umělé inteligence dohadovaly mezi sebou, a ještě by tam byl ideálně AI soudce. Chcete mít ten lidský kontakt," říká Hlaváč.

Současně uznává, že už dnes mnoho lidí využívá generativní AI k vytváření smluv nebo jiných právních dokumentů. „V horším případě to použijí rovnou, v tom lepším případě jdou za právníkem, který jim to zkontroluje. Takže právníci se postupně stávají konzultanty, byznys poradci, což je něco, za co dnes platíte například byznys konzultantům."

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast:

1. Jak konkrétně Ondřej Hlaváč identifikoval potřebu automatizace v právním prostředí?
2. Jaký byl první významný klient společnosti Advomate a jak probíhala implementace?
3. Proč podle Hlaváče právě realitní makléři představují největší příležitost pro automatizaci právních služeb?
4. Jak vypadala Hlaváčova vlastní zkušenost s investory při zakládání firmy?
5. Jaké konkrétní příklady úspor času díky automatizaci právních procesů může Hlaváč doložit z praxe?

Jakub Drobec, marketingový ředitel pojišťovny Uniqa, v pořadu Brand Date odhalil, jak značka čelí výzvám digitálního věku, proč se rozhodla ukončit televizní kampaně a jak se snaží přiblížit lidem skrze relevantní obsah a cílený marketing. V rozhovoru mluví i o přístupu k duševnímu zdraví, využívání influencerů a srovnání českého a německého trhu.

Uniqa je jedním z předních finančních domů v České republice, který nabízí nejen pojištění, ale i penzijní produkty a investice. „Naším cílem je poskytovat komplexní servis pro rodiny. Každý člen rodiny si u nás najde řešení na míru,“ uvádí Jakub Drobec.

Společnost prošla v posledních letech významnými změnami, včetně integrace s jinou pojišťovnou. „Bylo důležité klientům vysvětlit, co se mění, a zajistit, aby zůstali s námi. Komunikace byla klíčová,“ zdůrazňuje Drobec.

Konec televizních kampaní

Pojišťovna se rozhodla ukončit televizní kampaně a plně se zaměřit na digitální kanály. „Budovat značku bez televize na českém trhu je výzva, ale my věříme v blízkost k lidem přes digitální kanály,“ říká Drobec. Společnost se zaměřuje na kontinuální přítomnost na sociálních sítích a na obsah, který rezonuje s českými rodinami.

„Nejde o to mít pár velkých kampaní ročně, ale být neustále dostupní tam, kde lidé tráví čas,“ vysvětluje. V rámci digitální strategie pojišťovna využívá platformy jako Facebook, Instagram a YouTube, kde sleduje efektivitu pomocí dat.

Duševní zdraví jako klíčová téma

V době pandemie pojišťovna zavedla programy zaměřené na duševní zdraví nejen pro své klienty, ale i pro zaměstnance. „Začali jsme u sebe. Naši zaměstnanci jsou školeni, aby dokázali poskytnout první pomoc při psychických potížích,“ říká Drobec.

Značka také dlouhodobě podporuje téma prevence duševního zdraví ve svých kampaních. „Duševní zdraví je stejně důležité jako to fyzické. Snažíme se o tom vzdělávat nejen naše klienty, ale i širokou veřejnost,“ dodává.

Influencer marketing s přidanou hodnotou

Pojišťovna aktivně spolupracuje s influencery, ale vybírá je pečlivě. „Pro nás je důležité, aby influenceři sdíleli naše hodnoty a komunikovali témata, která jsou nám blízká,“ vysvětluje Drobec.

Influencery využívají hlavně pro kampaně zaměřené na zdraví a prevenci. „Nejde o počet sledujících, ale o kvalitu a autenticitu jejich obsahu,“ dodává.

Jako součást mezinárodní skupiny musí Uniqa najít rovnováhu mezi globální strategií a lokálními potřebami. „Naše principy značky jsou flexibilní, což nám umožňuje přizpůsobit komunikaci českému trhu,“ říká Drobec.

Díky tomu může pojišťovna reagovat na specifické potřeby českých klientů, ať už jde o digitální marketing, nebo podporu duševního zdraví.

Jak to chodí v zahraničí

Jakub Drobec během rozhovoru sdílel své osobní zkušenosti z práce na zahraničních trzích. „Němci mají rádi pojistky, takže průměrný Němec má šest pojistek. Pro Němce je mnohem těžší dělat rozhodnutí o změně pojištění, protože často mají jednu značku, která je provází celý život, a musí se stát něco velmi vážného, aby ji změnili,“ vysvětluje Drobec.

„Naopak v Turecku je situace zcela jiná. Průměrný Turek má méně než jednu pojistku, což odráží kulturní přístup k pojištění. Lidé tam často spoléhají na jiné zdroje nebo vůbec neuvažují o pojištění, i když se jedná o zemi s častými přírodními katastrofami, jako jsou zemětřesení,“ dodává.

Podobnou situaci ale vidí i v České republice. „I tady máme rostoucí počet katastrofických událostí, jako jsou záplavy, a přesto je mnoho domácností stále nepojištěných. Rodiny často nevěnují dostatečnou pozornost tomu, co je pro ně nejcennější – jejich domovům,“ uzavírá Drobec.

Celý rozhovor s Jakubem Drobcem si můžete pustit jako podcast nebo video.

• Proč se rozhodli ukončit televizní kampaně.
• Jak využívají data pro efektivní digitální marketing.
• Jaké jsou rozdíly mezi českým, německým a tureckým trhem.
• Jak pracují s influencery a proč si je pečlivě vybírají.
• Jak podporují duševní zdraví nejen u klientů, ale i u zaměstnanců.